Kesalahan Type I dan II

Kesalahan Tipe I dan II adalah kesalahan yang dapat mempengaruhi herding, regret theory

Baca Selengkapnya »

Pentingnya Perubahan

Seorang direktur berjalan mengelilingi kawasan bagian produksi. Terlihat dia mengamati dengan seksama karyawan pabrik yang sedang sibuk bekerja. Sesekali dia melihat ke kiri dan ke kanan seputar  lingkungan pekerjaan bidang produksi. Kehadiran direktur di area pabrik ini tidak seperti biasanya. Nampaknya ada sesuatu yang mencemaskannya dan mencoba mencari jawabannya. Maklum, laporan yang diterima dari bagian produksi cukup mengecewakan. Kinerja bagian produksi akhir-akhir ini menunjukkan grafik menurun. Berbeda dengan kinerja bagian-bagian lainnya. Dalam kujungan singkatnya itu, dia sedikit merasakan lampu di bagian produksi kurang terang dibanding lampu di bagian lain. Dia kemudian memerintahkan untuk menambah watt lampu di bagian produksi itu. Sambil berjalan, diapun meminta kepada manajer produksi untuk membuat proposal pelatihan motivasi pada karyawan bagian produksi. Pelatihan dilakukan secara bergilir dan dimulai bulan depan.

Sebulan kemudian, dia sedikit terkejut karena kinerja karyawan bagian produksi meningkat, padahal pelatihan belum dimulai. Diapun berfikir keras apa yang membuat kinerja karyawan produksi meningkat. Dia mulai menduga, jangan-jangan karena kunjungannya ke tempat itu. Tapi, dia menampik sendiri dugaannya, bukankah sebelumnya juga sering berkunjung ke bagian itu.   Dia mencoba mengingat apa yang telah dilakukannya saat berkunjung. Tidak ada yang istimewa, kecuali sekedar memerintahkan manajer produksi untuk menambah watt lampu yang saat itu redup.  Tidak ada jawaban pasti, tapi dia tetap berasumsi bahwa mungkin karena suasana yang semakin terang.  

Beberapa bulan kemudian, diapun mencoba asumsinya ini dengan kembali menaikkan watt lampu di bagian produksi tersebut. Benar saja, laporan yang masuk menunjukkan kinerja bagian produksi meningkat lagi.

Dugaan awalnya yang hanya berupa perkiraan, kini sudah menjelma menjadi sebuah keyakinan. Tapi dia tetap tidak ingin gegabah. Dia tidak segera mempercayai sepenuhnya asumsi itu. Diapun mencoba pengujian kontras atau reversal. Dia menurunkan watt lampu di bagian produksi tersebut beberapa bulan kemudian. Dengan keyakinan bahwa jika benar antara tingkat watt lampu berhubungan positif dengan kinerja maka pasti reversalnya juga berhubungan positif. Artinya, ketika watt lampu diturunkan, maka kinerja bagian produksi juga akan turun.

Sebulan setelah penggantian watt lampu itu, dia membaca laporan yang cukup mengejutkan, ternyata kinerja karyawan tetap meningkat. Diapun penasaran. Aneh.

Beberapa bulan kemudian, percobaannya diulangi lagi dengan jumlah watt yang lebih rendah. Hasilnya sama, yaitu kinerja karyawan tetap meningkat. Fakta ini bertentangan dengan prediksinya. Antar watt dan kinerja hanya berhubungan positif jika watt lampu dinaikkan, tetapi berhubungan negatif jika watt lampu diturunkan.

Dia kembali merenung, berarti antara tingkat watt dan kinerja tidak berhubungan positif.

Temuannya kemudian disampaikan kepada sahabatnya yang tengah mendalami masalah perilaku keorganisasian. Setelah menceritakan apa yang dialaminya. Sahabatnyapun  berkata bahwa sebenarnya kenaikan atau penurunan kinerja karyawan produksi perusahaan bukan disebabkan oleh tinggi rendahnya watt lampu, tetapi lebih disebabkan oleh perubahan watt lampunya. Perubahan watt lampu dari rendah ke tinggi dan demikian pula sebaliknya, yang sering disebut delta, membawa suasana baru bagi karyawan. Suasana monoton yang selama ini dirasakan membuat mereka kurang bergairah. Semangatnya kembali terpicu dan terpacu hanya dengan sedikit perubahan.

Wow!!,  “perubahan?”, pikirnya. Perubahan dapat menaikkan kinerja? Wah..perubahan dapat membawa perubahan?! Ternyata sesuatu yang kecil dapat membuat sesuatu yang besar.   Sejak saat itu diapun berpikir bahwa sesungguhnya  perubahan adalah aset tak berwujud yang seharusnya  dikelola. Harus ada manajemen perubahan…..    

Baca Selengkapnya »